Cómo tomamos decisiones en un contexto impredecible? En qué nos basamos? Cómo hacer pie en un terreno resbaladizo como es el mundo actual?
Una propuesta
Hace tiempo leí acerca del modelo Cynefin, de C. F. Kurtz y D. J. Snowden y un interesante artículo en la HBR, de Snowden y Boone, ver referencias más abajo, acerca de un marco para la toma de decisiones de los líderes.
Me pareció interesante hacer un breve resumen de los criterios que proponen estos autores, ya que si bien no son una receta, sirven para razonar sobre posibles formas de actuar ante ciertos contextos o bien entender la forma en que otros actúan o deberían haberlo hecho.
Los supuestos de la toma de decisiones
Nuestro sistema actual y más común de toma de decisiones, está basado en que un cierto grado de predictibilidad y orden existen en el contexto del problema, y en que se pueden hacer ciertas simplificaciones para entenderlo y por lo tanto resolver situaciones que requieran decisión. Esto cada vez es más difícil.
El entorno de toma de decisiones es cada vez más cambiante y los supuestos antes mencionados no siempre, en realidad cada vez menos, se cumplen.
Las propuestas del modelo Cynefin
No se debe tomar lo que a continuación se detalla como infalible, sino como una idea, que puede ser un interesante marco de referencia para las decisiones. Veamos de qué se trata.
La situación que afrontamos, puede estar inserta en un contexto ordenado y simple, o complicado, o bien desordenado, complejo, y hasta caótico.
Analicemos cómo se pueden categorizar los contextos:
Ordenado - Simple
El dominio de las mejores prácticas (know-know)
Cómo se ve ese contexto?:
Repetitividad, que permite predictibilidad, relación lineal causa-efecto. Es el dominio de las mejores prácticas, estructuradas en procesos.
Qué debe hacer el líder para decidir:
· detectar la información entrante del contexto
· categorizarla
· responder de acuerdo a una práctica predeterminada.
Caso:
Situaciones orientadas a proceso, resolución de un incidente conocido, siguiendo pasos establecidos.
Qué debe resolver y fomentar:
Mantener una comunicación directa y clara, no necesariamente excesiva.
Qué problemas deberá esperar y evitar:
· Tratar de aplicar a todos los problemas las prácticas que conoce
· Simplificar demasiado
· No poder pensar “fuera de la caja”.
Ordenado - Complicado
El dominio de los expertos (know-unknowns)
Cómo se ve ese contexto?:
La relación causa-efecto existe, pero no es totalmente conocida por quien debe tomar la decisión.
La causa puede estar separada del efecto, puede ser complejo relacionar uno con otra, y posiblemente sólo el ojo del experto puede detectarla y aconsejar la decisión adecuada.
Nosotros podríamos posiblemente también hacerlo, pero con tiempo y estudiando, cosa que normalmente no estaremos en condiciones de encarar.
Qué debe hacer el líder para decidir:
· detectar la información entrante del contexto
· analizarla
· responder de acuerdo a la sugerencia del experto.
Qué debe resolver y fomentar:
Opiniones diferentes entre los expertos; tener en cuenta a los no expertos que podrían aportar una solución creativa.
Caso:
Por ejemplo, una serie de síntomas típicos en una Instalación, visible al ojo experto, pero que pasan desapercibidos para el resto, y que muestra la necesidad de una mejora en los procesos.
Qué problemas deberá esperar y evitar:
· Expertos demasiado confiados en su experiencia
· Parálisis por análisis
· Expertos pensando sólo “dentro de su caja”.
Desordenado - Complejo:
El dominio del ensayo (unknow-unknowns)
Cómo se ve ese contexto?:
La relación causa-efecto existe, pero son tantos los agentes intervinientes y las relaciones entre ellos que no es posible incorporarlos en un proceso estructurado, ni analizarlos uno a uno. Se buscan patrones de comportamiento que a su vez, si se repiten, pueden hacer más sencilla su futura detección.
Qué debe hacer el líder para decidir:
· experimentar en base a la información que recibe del contexto
· detectar posibles patrones
· responder de acuerdo a lo que le interese, tratar de evitar ese patrón detectado o fomentarlo
Qué debe resolver y fomentar:
El líder debe crear un ambiente propicio para la experimentación y un alto grado de comunicación. No castigar ante errores o fallas en el experimento.
Qué problemas deberá esperar y evitar:
· asustarse
· volver a los procedimientos estructurados y así perder la oportunidad de una solución creativa
· buscar hechos y no ver los patrones que emergen
Caso:
El ejemplo que dan los autores es claro, YouTube y E-bay, cuyos creadores desconocían el efecto que podría causar un servicio de este tipo debido a la diversidad de públicos, intereses, y situaciones que se podían presentar. Comenzaron luego a detectar patrones de uso, que podían utilizar para promocionar o crear nuevos negocios. Google, su buscador y sus servicios asociados pueden ser otro ejemplo.
Desordenada - Caótica:
El dominio de la respuesta rápida
Cómo se ve ese contexto?:
No se detecta, ni hay tiempo para analizar, la relación causa-efecto; sólo se debe actuar para detener la turbulencia y restablecer el orden.
Qué debe hacer el líder para decidir:
· actuar para tratar de restablecer el orden en el contexto
· detectar el resultado de esa acción
· responder de acuerdo a ello
Qué debe resolver y fomentar:
El líder debe actuar, comunicar breve y claramente qué debe hacerse, para impedir mayor desorden.
Qué problemas deberá esperar y evitar:
· Perdurar en la actitud de ordenar y controlar, útil para salir del caos pero dañina más allá de lo necesario.
Caso:
Los ejemplos más comunes surgen naturalmente de situaciones de emergencia, el ejemplo que analizan Snowden y Boone es el caso del 11 de setiembre y la actitud del alcalde Giuliani. Pero puede haber situaciones de caos, que nos interese “visitar” para generar ideas creativas.
Un interesante análisis que se hace en el trabajo de C. F. Kurtz y D. J. Snowden, omitido en este resumen, es el las situaciones de cruce de las fronteras entre contexto, de simple a complicado, de simple a caótico, de complejo a caótico y varios más, con los posibles usos de estos cruces.
Conclusión:
La pregunta inicial es cómo tomábamos decisiones en un contexto cambiante como el actual. Creo que el modelo aquí brevemente comentado propone alternativas interesantes.
No siempre como líderes estamos en el plano de lo caótico, y hay gran cantidad de situaciones en el contexto de lo simple y lo complicado.
Habrá también casos en que estemos ante situaciones complejas, las cuales, a medida que las comprendamos deberíamos hacerlas transitar hacia los estadíos anteriores más ordenados.
Asimismo, y si bien implica un riesgo, debemos visitar los contextos desordenados, ya que en muchos casos allí residen las ideas creativas. Logradas éstas, nuevamente podemos tratar de volver a los contextos ordenados.
En palabras sencillas:
Simple -> By the book
Complicado -> Preguntar al experto
Complejo -> Ensayar y probar
Caótico -> Actuar
Material mencionado
The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, C. F. Kurtz y D. J. Snowden. IBM SYSTEMS JOURNAL, VOL 42, NO 3, 2003
Posiblemente el trabajo que dio origen al modelo, interesante, a veces necesita relectura.
A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden y Mary E. Boone, Harvard Business Review • Nov. 2007
Toma los conceptos del trabajo original, y lo orienta al líder, más específicamente. Muy interesante la tabla resumen con las características de cada contexto, sus acciones y sus riesgos.
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