Algunas preguntas típicas que nos hacemos durante un proceso de mejora, son:
¿Hasta dónde está incorporado ese cambio?
¿Continuará cuándo quienes lo están llevando adelante dediquen menos esfuerzo o se retiren?
¿Lo habrán incorporado realmente aquéllos que toman decisiones que pueden impactar a los nuevos procesos?
Las mismas preguntas valen cuando la Dirección, normalmente aquél que respaldó la mejora, nos consulta.
Preguntas difíciles, respuestas aproximadas.
Posibles guías
Creo que una manera clara de explicar los alcances de un cambio, prácticamente de cualquier tipo, que afecte a los procesos que normalmente las personas desarrollan, es mostrar los cambios que realmente ocurren o se espera que ocurran.
Para ello, el siguiente diagrama extraído de Andrews y Stalick, en mi experiencia es bastante claro. Les propongo entonces lo analicemos brevemente, haciendo una interpretación libre del trabajo de los autores, producto de haberlo utilizado más de una vez en distintos contextos.
La visión integral del cambio
Como vemos, los cambios se pueden agrupar de menor a mayor complejidad en tres niveles, desde lo operativo y “sencillo” hasta lo complejo y profundo. También se agrega la dimensión de visibilidad, que nos indica que lo sencillo es lo más visible. Por último, si bien tenemos la sensación de capas, que nos pueden llevar a la idea de alguna secuencia, las cosas ocurren frecuentemente en paralelo.
Analicemos cada una de ellas.
Cambios de Primer Nivel – Operativos
Como muestra el gráfico, son los nuevos procesos, la nueva organización que los soporta, las herramientas sobre las cuales en parte se implementó el cambio. Es decir, todo lo conocido y rápidamente visible para el equipo de trabajo.
Los Procesos comprenden los nuevos esquemas de trabajo desarrollados, basados en algún modelo de mejora si se utilizó alguno, o bien en la experiencia de la Instalación y del grupo que lleva adelante el trabajo.
La Organización se refiere a los nuevos roles que podemos haber creado para soportar el nuevo proceso, o bien nuevas funciones en los roles existentes.
La Tecnología, a aquellas herramientas de soporte que se utilizaron para hacer más eficiente la operación de los nuevos procesos.
Bien, hasta aquí, se puede haber gastado algún dinero en lo explicado más arriba: herramientas, personas, cursos, etc. y da la sensación de avance, pero lo hay?
Realmente, sí lo hay, dado que son pasos que hay que dar, pero es sólo el comienzo.
Hasta aquí podríamos decir que lo que hicimos es “inofensivo”, es decir no molestamos, o molestamos poco, a quienes realmente serán impactados por el cambio y eventualmente tienen el poder para detenerlo.
Lo que sí se puede asegurar es que si el proceso de mejora termina aquí, nosotros habremos cobrado nuestra factura si somos externos, o logrado algún objetivo si somos de la Instalación, pero en unos pocos meses el proceso se habrá olvidado, la organización se habrá reacomodado a la versión anterior a la mejora, y las herramientas posiblemente tendrán otro uso o bien estarán en desuso.
Un inconveniente que tienen estos falsos comienzos, es que las mejoras son procesos de única vez. Esto significa que cuando las personas se motivan y luego ven que la mejora fracasa y se vuelve a la forma de trabajo anterior, no es sencillo volverlas a interesar, difícilmente admitan encararlo otra vez. Para utilizar una expresión conocida, “otra vez sopa”.
Cambios de Segundo Nivel – en la Administración
En este nivel empieza lo interesante y el desafío mayor. No sé si Administración es la palabra adecuada, pero me sirvió siempre para que se entendiera rápidamente la idea.
Aquí nos encontramos con el comienzo del cambio profundo, es decir alterar los factores de poder de la Organización que se está mejorando.
Qué son esos factores? Desde conocer / retener información privilegiada que hace que todo deba moverse alrededor de un grupo pequeño de personas, hasta la no delegación de decisiones. Con lo cual, el nuevo proceso puede amenazar estas posiciones / factores de poder, y por lo tanto debe ser rechazado. Como siempre aquí juega todo lo que ya sabemos, ese rechazo puede ser activo, sencillo de ver y a veces de resolver, o pasivo, el más complejo de detectar.
Qué hacer? En parte explicar y lograr convencer que la sensación de pérdida de poder antes mencionada no es tal, que hay nuevas actividades de mayor nivel de decisión que tendrán que tomarse, en lugar de estar tan involucrados en lo operativo, por ejemplo.
Pero una advertencia al encarar este tema: los modelos mentales son muy difíciles de cambiar, y en muchos casos nos estamos enfrentando a estos modelos.
Las recompensas, que se mencionan en el gráfico, están resumidas en lo siguiente: La gente se esfuerza por lo que se la reconoce y premia. Si el nuevo proceso que implementamos lo lleva a hacer alguna actividad que nadie valora, o al menos quien lo evaluará no valora, difícilmente la persona la repita más de una vez.
Aquí nuevamente debemos trabajar con la Organización, de modo tal que reconozca y premie a quien está llevando adelante las actividades tal como el nuevo proceso lo indica, y con ello logrando resultados.
Esto nos lleva al último punto, que es el desarrollo de un sistema de medición de los procesos nuevos, lo más rápidamente posible, de modo de mostrar estos logros y evitar así que se utilicen las viejas medidas para evaluar un modelo de trabajo distinto.
Dos comentarios finales sobre este nivel. He visto que en este planteo, se suelen asociar las objeciones o resistencias, a las gerencias / jefaturas intermedias, y no coincido con esto. Estos bloqueos aparecen en cualquier nivel de la jerarquía, incluso proveedores, ya que el poder concebido como lo planteamos en los párrafos anteriores, no es privativo de una posición determinada en la Organización.
El segundo comentario es que la situación arriba descripta, debe ser explicada, y debemos convencer justamente a aquéllos que se ven afectados por los nuevos procesos. Lo veo inevitable. La “bajada de órdenes” no la creo útil en este tipo de trabajo.
Cambios de Tercer Nivel – en la Cultura
En este nivel, nuestra incidencia, siendo externos o internos, es mucho menor que en los anteriores.
La cultura establecida es difícil de cambiar, e inevitable la pelea con el “acá siempre se hizo así” surgirá en varias oportunidades. Podemos acompañar, pero debemos dejar que la Organización digiera el nuevo esquema, y que lo tome como propio.
Otras diferencias que deben desaparecer son las existentes entre la organización formal propuesta por la nueva práctica y la informal, establecida en la cultura. Nuevamente, el proceso debe demostrar que es mejor seguirlo que saltearlo.
Finalmente, como antes dijimos, está el modelo mental de cada uno de nosotros (los involucrados en el nuevo proceso), que puede llevar a:
· Impaciencia al ver lo que cuesta implantar algo nuevo
· Escepticismo respecto a que realmente se produzca algún cambio
· Rigidez ante nuevas prácticas
Esto implica un cambio lento, o directamente negarse al cambio.
Esto se debe controlar, detectar los casos más negativos, tratar de “evangelizar” sobre las bondades de lo nuevo y diluir las amenazas que la persona vea, y que son origen de estas actitudes negativas.
Conclusión
Comenzamos con algunas preguntas acerca de hasta dónde estaba incorporado el cambio y qué ocurriría cuando el grupo que encaró la mejora no esté.
Esta entrada es una pequeña guía que actúa como vara para ver esa profundidad de incorporación.
Espero sea de utilidad.
Material mencionado
1. Business Reengineering: The Survival Guide by Dorine C. Andrews, Susan K. Stalick.
2. Managing e-Business/ Internet-Time Projects, Ed Yourdon May 2001. (Esta es una presentación bastante extensa de Yourdon, donde explica también este modelo, entre muchas otras cosas).
3. En este mismo blog la entrada acerca de Workshop, como un medio para explicar y discutir todos estos temas con los interesados.
4. Ver en este mismo blog la entrada http://excelza.blogspot.com/2009/11/manejando-la-resistencia-al-cambio.html describiendo la visión de John Kotter sobre el tema.
La verdadera urgencia es una determinación visceral de seguir adelante y ganar, ahora. Quienes la practican generalmente están vigilantes. Todos los días llegan a trabajar con la determinación de lograr algo importante y, para poder actuar con más prontitud e inteligencia, dejan de lado actividades que no son pertinentes. Las personas que actúan con un sentido de urgencia son lo opuesto de las autocomplacíentes: no se agobian ni se ofuscan. Por el contrario, enfrentan el futuro con audacia y con el claro propósito de desentrañar los riesgos y las oportunidades que el cambio trae [John P. Kotter, 2009, El sentido de la urgencia].
