Manejando la resistencia al cambio (Siempre hemos tenido éxito)

Si usted es CIO, CEO, Gerente, Jefe, Presidente, Líder o consultor como yo, seguramente ha estado involucrado alguna vez (o en este preciso instante) en la implementación de un cambio en alguna Organización. Y seguramente se encontró o se encuentra lidiando con al menos una persona que esté ejerciendo resistencia al cambio.

Estas personas, lejos de ser una anécdota, pueden convertirse en importantes obstáculos para el proceso de cambio que estamos liderando (consultar el artículo “Cambio? Qué cambio?” para una visión integral del proceso de cambio). John Kotter describe en su libro El Sentido de la Urgencia cinco métodos para manejar esta situación: dos que no funcionan  y tres que sí. Sobre estos métodos trata este artículo:

Introducción

Lo primero que debemos hacer es diferenciar a un escéptico del opositor al cambio. Un escéptico necesita más información y en algunos casos pueden ayudar a mantener un impulso entusiasta bajo control. De todas maneras, son algo molestos y no es bueno tener demasiados.

El opositor es diferente, hará cualquier cosa para obstaculizar el proceso de cambio, aunque no necesariamente lo hará abiertamente. Puede estar oculto, o puede trabajar en forma oculta generando y ampliando la resistencia vía técnicas como el contagio.

A pesar de la gravedad de lo que estamos diciendo, tendemos a restarle importancia a este tema, quizá pensando que se resolverá mágicamente, pero como siempre me gusta decir, Harry Potter no es parte del equipo.

Búsquenos cooperación en el opositor (no funciona)

Este tipo de acción es bastante típica. Surge luego de haber identificado claramente al opositor y luego de haber evaluado distintas alternativas, se opta por tratar de lograr que el opositor esté de nuestro lado. Parece ser la única estrategia realista, y bastante elegida cuando confundimos al opositor con un escéptico.

Casi nunca funciona esta estrategia y pueden herir a nuestra Organización. Se pierde mucho tiempo mientras tratamos de lograr la cooperación y el opositor parece estar cooperando.

Esta es la estrategia más fácil, la que menos nos obliga a tomar decisiones difíciles, pero también la que no funciona. No nos engañemos…

No tener en cuenta al opositor (no funciona)

La idea es simple, asilamos al opositor, lo dejamos de lado y avanzamos con el cambio. Otra de las más elegidas por su simpleza y por evitar caer en decisiones difíciles.

No olvidemos que el opositor, aunque esté aislado, habla con los demás, los preocupa, los asusta. Suele decir que el único curso de acción inteligente es hacer las cosas cómo las hacíamos antes: “Siempre lo hicimos así”. Los opositores trabajan organizando la resistencia, muchas veces por detrás. Encuentra puntos débiles con el único objetivo de impedir que se actúe.

Nuevamente…no nos engañemos…

Distraiga a los opositores (estrategia que funciona)

Asigne al opositor una misión especial, que lo mantenga muy ocupado en lo que él sabe hacer, lo suficientemente ocupado para no tener tiempo en trabajar organizando la resistencia.

No necesitará tomar decisiones drásticas. Simple y eficaz…

Deshágase de ellos (también funciona)

“Usted está atentando con nuestro negocio, o cambia o se va”. Esta es de las decisiones menos sencillas, que más riesgo creemos que generan y que tienen problemas legales y de ética.

Muchas veces nos preocupa cómo puede ser tomada esta decisión por el resto del grupo. Pero…¿no deberíamos preguntarnos también cómo nos vería el grupo si no tomamos esta decisión?

En cualquier caso, si vamos por este camino, debemos hacerlo ordenadamente y respetuosamente, y por sobre todas las cosas, preparando el camino para que el proceso sea lo más natural posible.

Haga que la presión social los inmovilice (funciona)

La idea es simple o parece: utilizar maneras socialmente aceptadas de identificar en público al opositor y esperar a que la presión social los inmovilice.

Es más sencillo neutralizar al opositor si hemos evidenciado públicamente que es un opositor. El ejemplo del libro del pingüino de peluche de 80 cm es muy interesante, aunque a uno le cueste imaginarlo implementado.

He visto otros ejemplos interesantes de este método en proyectos reales. Muchas veces es el único que podemos manejar, teniendo en cuenta las complejidades políticas de las Organizaciones y la situación de poder en que cada uno se encuentre.

Concluyendo

Este fue un breve resumen, hay más información en el libro con historias reales y muy didácticas. Desde luego no es un tema sencillo, y muchas veces nos encontraremos con decisiones difícil de tomar. Habrá que analizar cada caso, buscando la mejor alternativa, pero seguramente caeremos en un error si tratamos de ignorarlos…no seamos ingenuos.

Les dejo breve mapa mental de resumen gráfico:

Que lo disfruten y hasta la próxima…