Lo que verdaderamente nos motiva

Excelente video sobre las verdaderas causas de la motivación. Que lo disfruten!

Fuente: http://twitter.com/vcarazo.

¿Problemas de comunicación?

Cuándo implementamos prácticas de administración de proyectos en las organizaciones, muchas veces nos encontramos con que los problemas típicos a resolver no son técnicos. Uno de los problemas no técnicos que (al menos yo) me he encontrado, es el problema de comunicación.

¿Les ha pasado lo mismo?

Si es así, no dejen de ver estos videos (que apenas duran unos minutos). Son muy útiles como inspiración para actividades o talleres. Se los recomiendo.

Estoy seguro que el primero lo mirarán más de una vez.

Hasta la próxima!

 

Otros videos de excelza en http://excelza.blogspot.com/search/label/videos.

Emprender...

Que lo disfruten!

Fuente: http://gedpro.com/Comunidad/Blogs/tabid/69/EntryId/431/Todos-podemos-y-debemos-emprender.aspx

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El Jefe de Proyecto y la Organización no orientada a proyectos. ¿Encajar una pieza cuadrada en un hueco redondo?

Varios de Uds. se habrán encontrado con este tema. Yo también.

¿Es posible desarrollar la Administración por Proyecto y el rol de Jefe de Proyecto, en una Organización no orientada a proyectos?

¿La típica matriz es viable en estas organizaciones?

¿Se puede asignar responsabilidad sin dar autoridad?

Organizaciones no orientadas a proyecto

Las organizaciones funcionales típicas, no orientadas a proyecto, y presentes en empresas que privilegian la operación, parecen presentar a primera vista, como explica Kerzner⁽¹⁾, un desafío para desarrollar la Administración por Proyectos y el rol del Jefe de Proyecto.

Los recursos se asignan con prioridad a áreas funcionales de mayor rendimiento económico, y los proyectos son para generar o cambiar productos de estas áreas funcionales.

¿Qué problemas se presentan con los proyectos?

· La inexistencia de la visión del proyecto, o la visión del mismo a través de los silos funcionales.

· La consiguiente demora de las tareas del proyecto en estos silos, debido a prioridades sobre los recursos, en conflicto respecto a tareas funcionales ⁽²⁾.

¿Qué problemas se presentan con el rol de Jefe de Proyecto?

· El rol del Jefe de Proyecto es muchas veces informal.

· Es un trabajo de tiempo compartido.

· Tiene escaso o nulo control del presupuesto del proyecto.

· Tiene poca o ninguna autoridad sobre la asignación de recursos (el típico “el equipo ya me llega armado”).

· Tiene en general poca autoridad debido a su posición en la estructura, muchas veces subordinada a los mismos jefes funcionales que deben provee los recursos.

· Los responsables de las áreas funcionales tienen poca voluntad para aceptar la autoridad del Jefe de Proyecto.

Pero… ¿En qué casos una Organización no orientada a proyectos necesita trabajar por proyecto?

Un buen resumen ⁽³⁾ confirmado por la práctica es el siguiente:

· Cuando para desarrollar un nuevo tema, debe intervenir más de un área de la Organización, siendo crítico que trabajen coordinadas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos procesos, la instalación de un ERP que cambiará la forma de operar de la Compañía, u otros casos similares.

· Cuando hay dudas acerca de la conveniencia de una tecnología y conviene probar en un ambiente controlado (el del proyecto).

· Cuando hay restricciones económicas o de recursos importantes para desarrollar una nueva idea, que exigen un estricto control de estas variables.

Como vemos, estas pueden no ser tareas rutinarias en organizaciones de este tipo.

Finalmente… ¿Podremos hacer encajar las piezas?

Las siguientes ideas tratan de ayudar a resolver algunos de estos problemas, a evitar que el rol esté “pintado” en la Organización y a que se comprenda el sentido de un proyecto:

1. Aceptar que no todo emprendimiento es un proyecto ni puede organizarse como tal.

2. Formalizar el rol a través de definir sus roles y responsabilidades, e incluirlo en el Plan de Carrera o su equivalente.

3. Ubicar el rol de Jefe de Proyecto en la estructura de modo tal que acceda a los mismos niveles de decisión que los Jefes Funcionales, ya sea en forma directa o a través de una organización que los agrupe.

4. Capacitar en la práctica de Administración de Proyectos.

5. Comunicar, comunicar y comunicar a todos los interesados sobre el rol del Jefe de Proyecto y la Administración de Proyectos

6. Evitar en todo lo posible la continua injerencia de los Jefes Funcionales en los trabajos del Proyecto y sobre los recursos.

7. Asignar la responsabilidad completa del Proyecto al jefe de Proyecto y la correspondiente autoridad.

Espero sea de utilidad y los invito a discutir el tema en el Grupo Mejora de Procesos de TI en LinkedIn.

Saludos,

Raúl

Bibliografía

1. Project Management, H. Kerzner

2. PMBOK 4th Edition, PMI

3. Problems of Matrix Organizations, Davis and Lawrence, HBR

Las habilidades “blandas” (soft skills) del Jefe de Proyecto – Conversaciones Difíciles (Difficult Conversations) –in spanish

Coincidiendo con la propuesta del American Management Association Handbook acerca de las habilidades requeridas en el Jefe de Proyecto, creemos que el desafío de este rol está en la combinación de dos áreas distintas de competencia:

· la Ciencia de la Administración de Proyectos (hard skills): planificación, WBS, Gantt, estándares, CPM / diagramas de precedencia, análisis de variaciones, métricas, earned value, administración de riesgos, reportes de avance, estimación y nivelación de recursos,

· y el Arte de la Administración de Proyectos (soft skills): comunicación efectiva, confianza, valores, integridad, honestidad, sociabilidad, liderazgo, desarrollo del equipo, flexibilidad, toma de decisiones, resolución de problemas, comprensión del negocio, negociación, relación con el cliente, manejo del cambio, manejo de expectativas, consultoría.

En este blog hemos dedicado entradas a ambas áreas y en esta oportunidad proponemos encarar el tema de “Conversaciones Difíciles”, qué son y cómo se manejan, aplicables a todos los temas de negociación, resolución de problemas y comunicación efectiva.

- oo -

A menudo, como Jefes de Proyecto debemos encarar situaciones complicadas que en la mayoría de los casos desembocan en lo que llamaremos “conversaciones difíciles”.

Sobre el tema de este tipo de interacciones, el Harvard Negotiation Project desarrolló varios trabajos hoy convertidos en los libros guía acerca de negociación y manejo de conflicto. En la bibliografía más abajo detallada mencionamos algunos de ellos.

En particular sobre el tema de conversaciones que tratan temas importantes y delicados para las personas que las están manteniendo, el trabajo de Stone, Patton y Heen, es esclarecedor. Como además lo consideramos crucial para aquellas personas que tienen el rol de conducción en un equipo de trabajo, comentaremos aquí los conceptos principales del enfoque.

Ejemplos de una conversación difícil:

· Dar una evaluación desfavorable a un empleado

· Juzgar y criticar el trabajo de un colega

· Comunicar a un amigo que está despedido

· Informar al Cliente que el proyecto en el que trabaja tomará el doble de lo que se le prometió.

· Hablar con un compañero de equipo que se comporta en forma inadecuada o hace comentarios ofensivos

· Darle feed-back al jefe acerca de su comportamiento

· Finalizar una relación

· Pedir a un amigo que nos devuelvan dinero que prestamos

· ………

La granada

Una comparación interesante de los autores sobre las conversaciones difíciles es la siguiente:

• No existe “tirar una granada de mano en forma diplomática”

  • Dar un mensaje difícil es como tirar una granada

    • Endulzada, lanzada más o menos suavemente, la granada siempre será una granada y hará daño.
    • No hay manera de arrojarla con tacto para evitar consecuencias.

  • Podríamos guardarnos la granada para nosotros

    • Por ejemplo no decir nada.
    • Tampoco es lo mejor. No dar un mensaje difícil es como retener una granada, sin el seguro colocado.

Cómo se gesta una conversación difícil

Qué queremos hacer

Dar un mensaje importante para la persona que lo recibe y para nosotros.

Por qué aparece

Los posibles orígenes son: conflicto de posiciones o intereses, opiniones distintas sobre un tema laboral o personal, dar una noticia que sabemos la persona no recibirá bien.

Por qué cuesta decidirse

Tememos que el resultado incierto nos haga perder algo, la confrontación no nos gusta y la posibilidad de fallar nos hace sentir mal.

Tratamos de evitar estas conversaciones a diario.

Análisis de una conversación difícil

En el análisis de este tipo de interacciones, los autores postulan la existencia de tres conversaciones que ocurren a la vez:

Acerca de qué sucedió (los hechos)

Esta conversación trata sobre la historia que cada una de las partes relata.

Normalmente cada uno piensa que el problema está en el otro.
El choque entre ambas historias genera la situación difícil.

Acerca de los sentimientos (los sentimientos)

Esta conversación trata acerca de los sentimientos. Las partes piensan que los mismos son irrelevantes y no es útil compartirlos, evitando así hablar de lo que sentimos en el momento de la conversación.
Estos sentimientos no expresados hacen muy difícil escuchar al otro.

Acerca de nuestra imagen (la identidad)

Esta conversación trata acerca de la propia imagen de cada interviniente. Se ve la interacción como una amenaza a nuestra idoneidad, soy competente o incompetente, soy bueno o malo. Es a todo o nada.
Nos enfrentamos a la otra persona y a nosotros mismos.

El entender esta dinámica, hará que al encarar una conversación de este tipo sepamos a que nos estamos enfrentando, más allá de lo que se dice.

Veamos un poco más detalladamente cada conversación en particular.

Conversación sobre los hechos

La historia de cada uno

Cada uno cuenta la historia de modo que tenga sentido su reclamo, sacando conclusiones que apoyan su punto de vista y que no tienen sentido en la historia de la otra parte, perdiendo objetividad. Las historias diferentes chocan y entonces la conversación de complica.

Además argumentamos, con lo cual bloqueamos la posibilidad de escuchar. Argumentar sin comprender no es útil ni persuasivo.

Todo esto no es la consecuencia, sino la causa del problema.

La intención

El primer problema son los supuestos que cada parte hace acerca de las intenciones del otro. Asumimos mala intención, la medimos por el impacto que causa en nosotros, ponemos al otro a la defensiva y se agrava la hostilidad.

La contribución de cada uno

Nos enfocamos en quién tuvo la culpa, miramos hacia atrás y evaluamos cómo debe ser juzgado y castigado el culpable. La búsqueda de culpas hace más difícil encontrar la verdad.

Un análisis positivo analizaría la contribución de cada uno al problema, mirando hacia adelante y viendo cómo evitar que se repita.

Conversación sobre los sentimientos

Como regla no escrita, tratamos de dejar los sentimientos fuera de la conversación, pensando que demostrarlos es un síntoma de debilidad.

Cuáles son esos sentimientos por ejemplo: frustración, temor, sentirse traicionado, enojado, ansioso, y muchos más.

Sin embargo, los sentimientos indefectiblemente se filtrarán en nuestro lenguaje corporal, tono de voz o expresión facial y fácilmente la otra parte podrá leerlos.

Estos sentimientos no expresados, harán que no escuchemos y bajarán nuestra autoestima.

Esta situación también se da, como en los casos anteriores, en ambas partes, haciendo difícil que se escuchen y se entiendan.

Conversación sobre la imagen

Las conversaciones difíciles amenazan nuestra identidad. Nos enfrentamos a la otra persona y a nosotros mismos.

No es raro que nos hagamos las siguientes preguntas: seré un tonto?, me veré como un incompetente?, etc.

Simplificamos demasiado nuestra imagen llevándola al “todo o nada”, soy competente o incompetente, soy bueno o malo, sin entender que lo que hacemos es que sus respuestas nos definan, blanco o negro, hábil o tonto.

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Habiendo ya desagregado la conversación difícil en sus componentes, hechos, sentimientos e imagen, cómo seguimos?

Las opciones que tenemos son dos, dejar pasar la conversación, o hablar.

Para decidir, evaluaremos la importancia del conflicto origen de la posible conversación, y si hay otro método de encarar el tema que no sea hablándolo.

Recordemos que, si lo hablamos, debemos darnos el tiempo para esta conversación, no “golpear y correr”.

Qué hacemos entonces, hablamos o no hablamos?

Dejar pasar la conversación difícil

Recordar que dejar pasar no quiere decir olvidar, sino que podremos retomarlo en otro momento.

Recordando el caso de la granada planteado al principio, no deberíamos guardar una granada sin el seguro puesto.

Encarar la conversación difícil

Lo primero es informarnos, conocer la historia del otro, cómo afecta el tema sus sentimientos y su identidad.

Expresar nuestros sentimientos y puntos de vista y encarar la resolución en conjunto.

- oo –

Cómo comenzar y mantener una conversación difícil

El comienzo de una conversación de este tipo es uno de los temas más complejos. Habitualmente comenzamos con nuestro punto de vista, vamos directo al problema y levantamos inmediatamente un problema de imagen o identidad en el otro, poniéndolo así a la defensiva.

Una forma alternativa de comenzar, recomendada por los autores, es iniciar el dialogo desde una “tercera historia”, es decir la situación vista desde el punto de vista de un tercero, como un mediador, que resume ambas historias y crea una tercera totalmente creíble para cada uno de los interesados. Esta nueva historia evita los juicios de valor y se centra fundamentalmente en las diferencias.

Enfocado así el comienzo, podemos invitar a la otra parte a buscar juntos la solución, viendo el punto de vista de cada uno y empezando por lo que importa. Recordemos que, si tenemos que dar malas noticias no deben quedar para el final, debemos decirlas sin endulzarlas. Si estamos pidiendo o reclamando algo debemos invitar a pensar si es justo el pedido y finalmente si ya hubo una instancia previa de dialogo y fracasó, invitar a revisar cuál fue la causa de esa falla.

Hecho esto, recorremos el camino de las tres conversaciones, escuchando las historias mediante la escucha activa, parafraseando para mostrar interés, preguntando y siendo curioso.

Expresando los sentimientos y reconociendo los sentimientos de la otra persona, lo cual no quiere decir aceptarlos, y aclarando los problemas de identidad que surjan en el camino del dialogo.

Escuchar y expresarse son las claves de esta etapa.

Resolución del Problema

Una vez en esta etapa de la conversación, tratamos de extraer la esencia de las tres conversaciones, cuáles fueron los hechos, qué sentimientos hay involucrados y qué problemas de imagen se levantaron durante la interacción.

El objetivo es re-encuadrar, buscando la verdad en las diferentes historias, tratando de aclarar las intenciones y el impacto de las mismas, en lugar de buscar la culpa, ver la contribución que cada uno tuvo al problema. Todo es posible de ser reencuadrado.

Siempre escuchar y explicitar cómo se está dando la situación, qué se va descubriendo y acordando.

Finalmente buscar opciones, inventarlas, buscar salidas que sean justas para ambos, si existen soluciones estándar para el problema que se está tratando, proponerlas.

Pensar la salida que contemple el cuidado mutuo. El “salvar la cara” de ambos es crucial, las soluciones en una sola dirección, rara vez duran.

Finalmente si todo falla, tener paciencia, revisar las alternativas y buscar otras nuevas. Hablar de cómo mantener la comunicación abierta a medida que se avanza. Darse tiempo.

Conclusión

Las ideas aquí analizadas muestran los posibles componentes de una conversación difícil.

Una forma sencilla de corroborar la propuesta de los autores Stone, Patton y Heen es tratar de observar alguna interacción de este tipo y buscar las tres conversaciones, los hechos, los sentimientos y la identidad. Verán que se distinguen fácilmente, también detectarán que en la mayoría de los casos los conflicto se espiralizan por no reconocerlos y tratarlos.

Esperamos que las técnicas aquí propuestas ayuden a mejorar el desarrollo de los proyectos, ya que de acuerdo a nuestro punto de vista:

Un proyecto es una organización de personas, que aplica técnicas definidas para lograr un objetivo. No utilizar estas técnicas, o hacerlo pobremente, posiblemente conduzca a no lograr lo buscado, pero ignorar los conflictos que pueden surgir de las interacciones entre las personas, seguramente nos llevará al fracaso.

- oo –

Hasta la próxima.

Raúl

Bibliografía:

Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Douglas Stone, Bruce Patton, & Sheila Heen

Getting to YES, Negotiating an agreement without giving in, Roger Fisher and William Ury

Failure to Communicate, How conversations go wrong and what you can do to right them, Holly Weeks

Crucial Conversations, Patterson, Grenny, McMillan, Switzler

The Wisdom of Teams. Katzenbach, Smith

Manejando la resistencia al cambio (Siempre hemos tenido éxito)

Si usted es CIO, CEO, Gerente, Jefe, Presidente, Líder o consultor como yo, seguramente ha estado involucrado alguna vez (o en este preciso instante) en la implementación de un cambio en alguna Organización. Y seguramente se encontró o se encuentra lidiando con al menos una persona que esté ejerciendo resistencia al cambio.

Estas personas, lejos de ser una anécdota, pueden convertirse en importantes obstáculos para el proceso de cambio que estamos liderando (consultar el artículo “Cambio? Qué cambio?” para una visión integral del proceso de cambio). John Kotter describe en su libro El Sentido de la Urgencia cinco métodos para manejar esta situación: dos que no funcionan  y tres que sí. Sobre estos métodos trata este artículo:

Introducción

Lo primero que debemos hacer es diferenciar a un escéptico del opositor al cambio. Un escéptico necesita más información y en algunos casos pueden ayudar a mantener un impulso entusiasta bajo control. De todas maneras, son algo molestos y no es bueno tener demasiados.

El opositor es diferente, hará cualquier cosa para obstaculizar el proceso de cambio, aunque no necesariamente lo hará abiertamente. Puede estar oculto, o puede trabajar en forma oculta generando y ampliando la resistencia vía técnicas como el contagio.

A pesar de la gravedad de lo que estamos diciendo, tendemos a restarle importancia a este tema, quizá pensando que se resolverá mágicamente, pero como siempre me gusta decir, Harry Potter no es parte del equipo.

Búsquenos cooperación en el opositor (no funciona)

Este tipo de acción es bastante típica. Surge luego de haber identificado claramente al opositor y luego de haber evaluado distintas alternativas, se opta por tratar de lograr que el opositor esté de nuestro lado. Parece ser la única estrategia realista, y bastante elegida cuando confundimos al opositor con un escéptico.

Casi nunca funciona esta estrategia y pueden herir a nuestra Organización. Se pierde mucho tiempo mientras tratamos de lograr la cooperación y el opositor parece estar cooperando.

Esta es la estrategia más fácil, la que menos nos obliga a tomar decisiones difíciles, pero también la que no funciona. No nos engañemos…

No tener en cuenta al opositor (no funciona)

La idea es simple, asilamos al opositor, lo dejamos de lado y avanzamos con el cambio. Otra de las más elegidas por su simpleza y por evitar caer en decisiones difíciles.

No olvidemos que el opositor, aunque esté aislado, habla con los demás, los preocupa, los asusta. Suele decir que el único curso de acción inteligente es hacer las cosas cómo las hacíamos antes: “Siempre lo hicimos así”. Los opositores trabajan organizando la resistencia, muchas veces por detrás. Encuentra puntos débiles con el único objetivo de impedir que se actúe.

Nuevamente…no nos engañemos…

Distraiga a los opositores (estrategia que funciona)

Asigne al opositor una misión especial, que lo mantenga muy ocupado en lo que él sabe hacer, lo suficientemente ocupado para no tener tiempo en trabajar organizando la resistencia.

No necesitará tomar decisiones drásticas. Simple y eficaz…

Deshágase de ellos (también funciona)

“Usted está atentando con nuestro negocio, o cambia o se va”. Esta es de las decisiones menos sencillas, que más riesgo creemos que generan y que tienen problemas legales y de ética.

Muchas veces nos preocupa cómo puede ser tomada esta decisión por el resto del grupo. Pero…¿no deberíamos preguntarnos también cómo nos vería el grupo si no tomamos esta decisión?

En cualquier caso, si vamos por este camino, debemos hacerlo ordenadamente y respetuosamente, y por sobre todas las cosas, preparando el camino para que el proceso sea lo más natural posible.

Haga que la presión social los inmovilice (funciona)

La idea es simple o parece: utilizar maneras socialmente aceptadas de identificar en público al opositor y esperar a que la presión social los inmovilice.

Es más sencillo neutralizar al opositor si hemos evidenciado públicamente que es un opositor. El ejemplo del libro del pingüino de peluche de 80 cm es muy interesante, aunque a uno le cueste imaginarlo implementado.

He visto otros ejemplos interesantes de este método en proyectos reales. Muchas veces es el único que podemos manejar, teniendo en cuenta las complejidades políticas de las Organizaciones y la situación de poder en que cada uno se encuentre.

Concluyendo

Este fue un breve resumen, hay más información en el libro con historias reales y muy didácticas. Desde luego no es un tema sencillo, y muchas veces nos encontraremos con decisiones difícil de tomar. Habrá que analizar cada caso, buscando la mejor alternativa, pero seguramente caeremos en un error si tratamos de ignorarlos…no seamos ingenuos.

Les dejo breve mapa mental de resumen gráfico:

Que lo disfruten y hasta la próxima…

El sentido de la urgencia

La verdadera urgencia es una determinación visceral de seguir adelante y ganar, ahora. Quienes la practican generalmente están vigilantes. Todos los días llegan a trabajar con la determinación de lograr algo importante y, para poder actuar con más prontitud e inteligencia, dejan de lado actividades que no son pertinentes. Las personas que actúan con un sentido de urgencia son lo opuesto de las autocomplacíentes: no se agobian ni se ofuscan. Por el contrario, enfrentan el futuro con audacia y con el claro propósito de desentrañar los riesgos y las oportunidades que el cambio trae [John P. Kotter, 2009, El sentido de la urgencia].

Para los que no conocen a John Kotter, es el autor de varios libros de Administración, uno de ellos, “El Líder del cambio”, que enumera una serie de pasos para llevar adelante un cambio en una Organización (lectura recomendada si aún no lo han hecho).

El sentido de la urgencia me resultó un libro más que interesante, difícil de digerir para un técnico como yo, pero muy relacionado con las actividades de mejora de procesos en las que normalmente me veo involucrado.

Es de ese tipo de libros que generan en el lector acciones y toma de decisiones. Quiero decir: a medida que se lo lee, uno toma ideas y las aplica en las actividades del día a día. Porque nuestro día a día de hoy, es un proceso de cambio (y si no es así, algo puede estar funcionando mal).

Aquí termino. No les voy a leer el libro. Sólo les diré que si se encuentran en la grata tarea de ser líderes o de contribuir de alguna manera en la implementación de un cambio en una organización, es una lectura recomendable.

Para incentivarlos les comparto dos temas: una frase del libro y un mapa mental:

La frase

Una organización que puede mantener un alto sentido de urgencia a lo largo del tiempo, tiene el potencial de convertirse en una máquina de alto rendimiento, en la cual los resultados van de buenos a excelentes. Los rendimientos financieros para los inversionistas crecen más allá de cualquier expectativa. La innovación prospera y conduce a nuevos productos. El orgullo y el entusiasmo y las recompensas económicas que fluyen hacia los empleados crecen cada vez más. Sin embargo, para sostener la urgencia a lo largo del tiempo, es necesario no sólo crearla, y crearla bien, sino volverla a crear una y otra vez…[John P. Kotter, 2009, El sentido de la urgencia].

El mapa mental

Espero como siempre haber sido útil y si lo leen, compartan sus comentarios!

Y recuerden que el cambio es continuo…

Decisiones en un mundo complejo (Decisions in a complex world) -in spanish

Cómo tomamos decisiones en un contexto impredecible? En qué nos basamos? Cómo hacer pie en un terreno resbaladizo como es el mundo actual?

Una propuesta

Hace tiempo leí acerca del modelo Cynefin, de C. F. Kurtz y D. J. Snowden y un interesante artículo en la HBR, de Snowden y Boone, ver referencias más abajo, acerca de un marco para la toma de decisiones de los líderes.

Me pareció interesante hacer un breve resumen de los criterios que proponen estos autores, ya que si bien no son una receta, sirven para razonar sobre posibles formas de actuar ante ciertos contextos o bien entender la forma en que otros actúan o deberían haberlo hecho.

Los supuestos de la toma de decisiones

Nuestro sistema actual y más común de toma de decisiones, está basado en que un cierto grado de predictibilidad y orden existen en el contexto del problema, y en que se pueden hacer ciertas simplificaciones para entenderlo y por lo tanto resolver situaciones que requieran decisión. Esto cada vez es más difícil.

El entorno de toma de decisiones es cada vez más cambiante y los supuestos antes mencionados no siempre, en realidad cada vez menos, se cumplen.

Las propuestas del modelo Cynefin

No se debe tomar lo que a continuación se detalla como infalible, sino como una idea, que puede ser un interesante marco de referencia para las decisiones. Veamos de qué se trata.

La situación que afrontamos, puede estar inserta en un contexto ordenado y simple, o complicado, o bien desordenado, complejo, y hasta caótico.

Analicemos cómo se pueden categorizar los contextos:

Ordenado - Simple

El dominio de las mejores prácticas (know-know)

Cómo se ve ese contexto?:

Repetitividad, que permite predictibilidad, relación lineal causa-efecto. Es el dominio de las mejores prácticas, estructuradas en procesos.

Qué debe hacer el líder para decidir:

· detectar la información entrante del contexto

· categorizarla

· responder de acuerdo a una práctica predeterminada.

Caso:

Situaciones orientadas a proceso, resolución de un incidente conocido, siguiendo pasos establecidos.

Qué debe resolver y fomentar:

Mantener una comunicación directa y clara, no necesariamente excesiva.

Qué problemas deberá esperar y evitar:

· Tratar de aplicar a todos los problemas las prácticas que conoce

· Simplificar demasiado

· No poder pensar “fuera de la caja”.

Ordenado - Complicado

El dominio de los expertos (know-unknowns)

Cómo se ve ese contexto?:

La relación causa-efecto existe, pero no es totalmente conocida por quien debe tomar la decisión.

La causa puede estar separada del efecto, puede ser complejo relacionar uno con otra, y posiblemente sólo el ojo del experto puede detectarla y aconsejar la decisión adecuada.

Nosotros podríamos posiblemente también hacerlo, pero con tiempo y estudiando, cosa que normalmente no estaremos en condiciones de encarar.

Qué debe hacer el líder para decidir:

· detectar la información entrante del contexto

· analizarla

· responder de acuerdo a la sugerencia del experto.

Qué debe resolver y fomentar:

Opiniones diferentes entre los expertos; tener en cuenta a los no expertos que podrían aportar una solución creativa.

Caso:

Por ejemplo, una serie de síntomas típicos en una Instalación, visible al ojo experto, pero que pasan desapercibidos para el resto, y que muestra la necesidad de una mejora en los procesos.

Qué problemas deberá esperar y evitar:

· Expertos demasiado confiados en su experiencia

· Parálisis por análisis

· Expertos pensando sólo “dentro de su caja”.

Desordenado - Complejo:

El dominio del ensayo (unknow-unknowns)

Cómo se ve ese contexto?:

La relación causa-efecto existe, pero son tantos los agentes intervinientes y las relaciones entre ellos que no es posible incorporarlos en un proceso estructurado, ni analizarlos uno a uno. Se buscan patrones de comportamiento que a su vez, si se repiten, pueden hacer más sencilla su futura detección.

Qué debe hacer el líder para decidir:

· experimentar en base a la información que recibe del contexto

· detectar posibles patrones

· responder de acuerdo a lo que le interese, tratar de evitar ese patrón detectado o fomentarlo

Qué debe resolver y fomentar:

El líder debe crear un ambiente propicio para la experimentación y un alto grado de comunicación. No castigar ante errores o fallas en el experimento.

Qué problemas deberá esperar y evitar:

· asustarse

· volver a los procedimientos estructurados y así perder la oportunidad de una solución creativa

· buscar hechos y no ver los patrones que emergen

Caso:

El ejemplo que dan los autores es claro, YouTube y E-bay, cuyos creadores desconocían el efecto que podría causar un servicio de este tipo debido a la diversidad de públicos, intereses, y situaciones que se podían presentar. Comenzaron luego a detectar patrones de uso, que podían utilizar para promocionar o crear nuevos negocios. Google, su buscador y sus servicios asociados pueden ser otro ejemplo.

Desordenada - Caótica:

El dominio de la respuesta rápida

Cómo se ve ese contexto?:

No se detecta, ni hay tiempo para analizar, la relación causa-efecto; sólo se debe actuar para detener la turbulencia y restablecer el orden.

Qué debe hacer el líder para decidir:

· actuar para tratar de restablecer el orden en el contexto

· detectar el resultado de esa acción

· responder de acuerdo a ello

Qué debe resolver y fomentar:

El líder debe actuar, comunicar breve y claramente qué debe hacerse, para impedir mayor desorden.

Qué problemas deberá esperar y evitar:

· Perdurar en la actitud de ordenar y controlar, útil para salir del caos pero dañina más allá de lo necesario.

Caso:

Los ejemplos más comunes surgen naturalmente de situaciones de emergencia, el ejemplo que analizan Snowden y Boone es el caso del 11 de setiembre y la actitud del alcalde Giuliani. Pero puede haber situaciones de caos, que nos interese “visitar” para generar ideas creativas.

Un interesante análisis que se hace en el trabajo de C. F. Kurtz y D. J. Snowden, omitido en este resumen, es el las situaciones de cruce de las fronteras entre contexto, de simple a complicado, de simple a caótico, de complejo a caótico y varios más, con los posibles usos de estos cruces.

Conclusión:

La pregunta inicial es cómo tomábamos decisiones en un contexto cambiante como el actual. Creo que el modelo aquí brevemente comentado propone alternativas interesantes.

No siempre como líderes estamos en el plano de lo caótico, y hay gran cantidad de situaciones en el contexto de lo simple y lo complicado.

Habrá también casos en que estemos ante situaciones complejas, las cuales, a medida que las comprendamos deberíamos hacerlas transitar hacia los estadíos anteriores más ordenados.

Asimismo, y si bien implica un riesgo, debemos visitar los contextos desordenados, ya que en muchos casos allí residen las ideas creativas. Logradas éstas, nuevamente podemos tratar de volver a los contextos ordenados.

En palabras sencillas:

Simple -> By the book

Complicado -> Preguntar al experto

Complejo -> Ensayar y probar

Caótico -> Actuar

Material mencionado

The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, C. F. Kurtz y D. J. Snowden. IBM SYSTEMS JOURNAL, VOL 42, NO 3, 2003

Posiblemente el trabajo que dio origen al modelo, interesante, a veces necesita relectura.

A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden y Mary E. Boone, Harvard Business Review • Nov. 2007

Toma los conceptos del trabajo original, y lo orienta al líder, más específicamente. Muy interesante la tabla resumen con las características de cada contexto, sus acciones y sus riesgos.

¿William Wallace liderando un proyecto de TI?

El tema sobre el que pretendo escribir unas breves líneas me resulta apasionante, aunque difícil de explicar y lograr consenso. Por ello apelaré a un recurso que utilicé hace poco tiempo en un curso de administración de proyectos en el que participé: el video.
Tómense por favor 3:13 minutos para verlo:

La escena es realmente conmovedora y me parece que sirve como incentivo. La he visto decenas de veces y siempre recurro a la misma pregunta: ¿Qué buena práctica de administración de proyectos usó el señor William Wallace para motivar a su equipo? ¿WBS? ¿Plan de Proyecto? ¿Indicadores de Control? ¿Administración de riesgos? ¿Estimación? ¿Hitos?
La respuesta creo que es natural: Ninguna de ellas, simplemente apeló al liderazgo si es que puedo emplear una palabra tan amplia para una pregunta tan concreta.
¿Pero qué relación tiene Sir Wallace con la administración de proyectos y con TI? Tomo una frase de libro para responder esta pregunta:
Frase 0: Para erigir un equipo hay que cumplir con dos cosas: ser un líder y ser un gestor. El gran líder es Gestor y Líder. Gestor es alguien que planifica, coordina, que pone objetivos, que presupuesta. Líder es el que motiva, seduce, aporta ideas [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
Realmente no estoy diciendo nada nuevo: las herramientas y prácticas de administración de proyectos son la base (lo mínimo necesario) para llevar un proyecto adelante, pero sin liderazgo los resultados pueden ser muy pobres o sencillamente pueden no existir. En nuestro video, un líder logró llevar su equipo a la batalla, cuando inicialmente estaban huyendo.
Demasiado para no tenerlo en cuenta, ¿no? Sin embargo los que tenemos actividades relacionadas con el liderazgo, solemos perder el foco repetidamente y creemos que nuestro trabajo es tan solo planificar, asignar tareas y controlarlas.
PAUSA...
Creo que aquí termino, porque el video es lo suficientemente contundente para sugerir la importancia del liderazgo en la administración de proyectos, o para ser más amplio, en cualquier empresa que emprendamos.
De todas maneras, espero aportar un poco más dejándo algunas frases con el objetivo de sembrar inquietudes y desestabilizar. (En este punto no puedo dejar de nombrar a uno de los libros que más me sirvió de inspiración: 1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo. Vale la pena leerlo… )
Frase 1: Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo]
Para leerla dos o tres veces…
Frase 2: Por mucho que intentemos obligar a alguien para que nos bese apasionadamente, no será posible conseguirlo si no hemos logrado antes su voluntad de ejecución [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
Parece muy evidente, sin embargo hagan el pequeño ejercicio de intentar llevar esta frase al terreno de asignar una tarea dentro del equipo…
Frase 3: De un líder necesitamos que tenga alma provocativa, o dicho de otra forma, que su capacidad innovadora nos proporcione ese toque mágico que destierra el conformismo y la pasividad [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
¿Cuánto tiempo le dedicamos a buscar lo mejor de cada uno?
Frase 4: Una cosa es la autoridad y otra el autoritarismo. El autoritarismo: Mata las iniciativas, Infantiliza al equipo, Lo convierte en espectador en vez de actor [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
¿Cuántos espectadores hay en nuestro equipo? ¿Cuántos espectadores escondidos bajo el traje de actor hay en nuestro equipo?
Frase 5: Motivar es un verbo que se conjuga diferente para cada ser humano [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
Esto sí que da trabajo. ¿Yo, líder de proyecto, tengo que dedicarme a esto? -> Claro que sí!
Frase 6: El liderazgo tiene un componente mágico, la capacidad de llegar más allá de los límites lógicos de los negocios, la ruptura del incrementalismo [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].
Y con esta frase termino. Es la que más gusta :-) Ya escribí lo suficiente como para que el lector opine que este artículo es basura. Sin embargo creo (o espero) haber logrado inquietar a alguien. No hay mucho más que se pueda hacer con estos temas.
Como dato final, comento que La última vez que di un curso de liderazgo, pedí que la gente votara los líderes que para ellos eran referentes. Entre los votados estuvieron: Carlos Bianchi, Albert Einstein, Teresa de Calcuta, William Wallace, Juan Domingo Perón, Mahatma Gandhi, El Zorro, José de San Martín, Henry Ford, Carlos Salvador Bilardo, Juan Pablo II, Jesús de Nazaret, Martin Luther King y Jack Shephard.
Muy variado, pero permite sacar algunas conclusiones:

1. Nadie asocia a estos líderes con WBS, Riesgos, Plan de proyecto, etc. Los asocia con otros temas: estrategia, motivación, liderazgo, negociación, etc. Me pregunto por qué votamos a este tipo de líderes.
2. La otra sensación es la frustración, porque parecen inalcanzables…

Para los frustrados, la última frase:
Frase 7: Seguro existen componentes genéticos, pero el día a día del campo profesional…no necesita a Napoleón, Gandhi o Luther King [1999 - Mateo/Valdano - Liderazgo].


Hasta la próxima.
Espero haber tocado el corazón de alguno, porque de eso trata también la administración de proyectos de TI.