El Jefe de Proyecto y la Organización no orientada a proyectos. ¿Encajar una pieza cuadrada en un hueco redondo?

Varios de Uds. se habrán encontrado con este tema. Yo también.

¿Es posible desarrollar la Administración por Proyecto y el rol de Jefe de Proyecto, en una Organización no orientada a proyectos?

¿La típica matriz es viable en estas organizaciones?

¿Se puede asignar responsabilidad sin dar autoridad?

Organizaciones no orientadas a proyecto

Las organizaciones funcionales típicas, no orientadas a proyecto, y presentes en empresas que privilegian la operación, parecen presentar a primera vista, como explica Kerzner⁽¹⁾, un desafío para desarrollar la Administración por Proyectos y el rol del Jefe de Proyecto.

Los recursos se asignan con prioridad a áreas funcionales de mayor rendimiento económico, y los proyectos son para generar o cambiar productos de estas áreas funcionales.

¿Qué problemas se presentan con los proyectos?

· La inexistencia de la visión del proyecto, o la visión del mismo a través de los silos funcionales.

· La consiguiente demora de las tareas del proyecto en estos silos, debido a prioridades sobre los recursos, en conflicto respecto a tareas funcionales ⁽²⁾.

¿Qué problemas se presentan con el rol de Jefe de Proyecto?

· El rol del Jefe de Proyecto es muchas veces informal.

· Es un trabajo de tiempo compartido.

· Tiene escaso o nulo control del presupuesto del proyecto.

· Tiene poca o ninguna autoridad sobre la asignación de recursos (el típico “el equipo ya me llega armado”).

· Tiene en general poca autoridad debido a su posición en la estructura, muchas veces subordinada a los mismos jefes funcionales que deben provee los recursos.

· Los responsables de las áreas funcionales tienen poca voluntad para aceptar la autoridad del Jefe de Proyecto.

Pero… ¿En qué casos una Organización no orientada a proyectos necesita trabajar por proyecto?

Un buen resumen ⁽³⁾ confirmado por la práctica es el siguiente:

· Cuando para desarrollar un nuevo tema, debe intervenir más de un área de la Organización, siendo crítico que trabajen coordinadas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos procesos, la instalación de un ERP que cambiará la forma de operar de la Compañía, u otros casos similares.

· Cuando hay dudas acerca de la conveniencia de una tecnología y conviene probar en un ambiente controlado (el del proyecto).

· Cuando hay restricciones económicas o de recursos importantes para desarrollar una nueva idea, que exigen un estricto control de estas variables.

Como vemos, estas pueden no ser tareas rutinarias en organizaciones de este tipo.

Finalmente… ¿Podremos hacer encajar las piezas?

Las siguientes ideas tratan de ayudar a resolver algunos de estos problemas, a evitar que el rol esté “pintado” en la Organización y a que se comprenda el sentido de un proyecto:

1. Aceptar que no todo emprendimiento es un proyecto ni puede organizarse como tal.

2. Formalizar el rol a través de definir sus roles y responsabilidades, e incluirlo en el Plan de Carrera o su equivalente.

3. Ubicar el rol de Jefe de Proyecto en la estructura de modo tal que acceda a los mismos niveles de decisión que los Jefes Funcionales, ya sea en forma directa o a través de una organización que los agrupe.

4. Capacitar en la práctica de Administración de Proyectos.

5. Comunicar, comunicar y comunicar a todos los interesados sobre el rol del Jefe de Proyecto y la Administración de Proyectos

6. Evitar en todo lo posible la continua injerencia de los Jefes Funcionales en los trabajos del Proyecto y sobre los recursos.

7. Asignar la responsabilidad completa del Proyecto al jefe de Proyecto y la correspondiente autoridad.

Espero sea de utilidad y los invito a discutir el tema en el Grupo Mejora de Procesos de TI en LinkedIn.

Saludos,

Raúl

Bibliografía

1. Project Management, H. Kerzner

2. PMBOK 4th Edition, PMI

3. Problems of Matrix Organizations, Davis and Lawrence, HBR